Proponiamo il riassunto di un articolo scritto da Penelope Campling, intitolato “Riformare la cultura della sanità: la tesi di una gentilezza intelligente”, pubblicato dal BJPsych Bulletin.
L’editoriale porta avanti l’idea di un’attenzione più consapevole e attiva attorno al concetto di gentilezza intelligente in tutte le parti del sistema sanitario. Comincia, in ogni caso, esplorando le forze che generano dinamiche perverse che spingono in direzione contraria.
Gli studi mostrano che la maggior parte degli studenti del mondo sanitario sono motivati dal desiderio di migliorare le cose, ma che durante il training si distanziano dal paziente e diventano meno empatici. Raymond Tallis, un filosofo inglese e un professore in pensione di medicina geriatrica, commenta l’enorme impatto nella storia della civilizzazione degli step fantasiosi e morali coinvolti attivamente nelle varie realtà della malattia. Descrive un gravoso processo di auto-miglioramento cognitivo da parte dell’umanità e ci ricorda che gli esseri umani hanno trovato più semplice assumere un atteggiamento oggettivo nei confronti delle stelle che nei confronti dei loro stessi organi interni.
Il contatto con sofferenze e disturbi emotivi può essere ugualmente, se non maggiormente, straziante. Domande esistenziali riguardanti l’identità, la sofferenza, la pazzia e la morte vengono formulate e possono mettere le persone in contatto con sentimenti estremi di confusione, dolore e perdita. I meccanismi di difesa psicologica sono evocati frequentemente. I problemi possono generarsi se lo staff è esposto a frequenti traumi emotivi, senza uno spazio adeguato dove sviluppare i propri sentimenti. Differenti stili di coping diventano quindi trincerati. Come mura difensive costruite, i sentimenti di vulnerabilità e di tristezza vengono sepolti profondamente e la capacità empatica recede.
L’attaccamento ad un gruppo ben funzionante può aiutare a contenere emozioni disturbanti e facilitare un’attenzione più salubre sul lavoro emotivo, ma i gruppi possono anche essere lo scenario di dinamiche – spesso inconsce – di disturbo. Molti staff, in particolare quelli anziani, hanno un ruolo peripatetico e appartengono a molti “team” differenti. Sebbene la maggior parte degli staff ospedalieri dicano di appartenere ad un team, uno studio condotto da Borill e colleghi mostra che più del 60% si trovano in ciò che viene definito uno pseudo-team, senza una chiara coesione o linea di confine.
Il servizio sanitario siede entro una società allargata che ne modella regole, intese e patti sociali inconsci. Lo spirito di cooperazione che aleggiava nel periodo immediatamente successivo alla Seconda Guerra Mondiale diede una fertile base di valori per implementare la NHS (National Health Service), ma fu costantemente violata dall’individualismo, consumismo e dall’egemonia delle forze di mercato. Susan Long descrive e fornisce prove di ciò nel suo libro L’organizzazione perversa e i suoi peccati mortali. Una premessa di base del suo libro tratta che è avvenuto un movimento nella società generalmente da una cultura narcisistica a elementi di una cultura di perversione. Perversione che fiorisce dove le relazioni strumentali dominano – in altre parole, dove le persone vengono usate come un mezzo per un fine, come strumenti e merci piuttosto che cittadini rispettati.
Ѐ importante realizzare che l’enfasi della Long è posta sulla perversione dispiegata dalle istituzioni piuttosto che dai loro leader o membri. Non ci sono prove che individuali lavoratori della NHS, come persone, siano più perversi dei lavoratori in altre organizzazioni. Il concetto di perversione cambia luce sul comportamento schiettamente sfruttatore, aiuta a comprendere come molte persone in posizione di fiducia finiscano per abusare di queste posizioni e di come le persone possano essere collettivamente perverse nonostante individualmente tentino d’essere l’opposto.
Alla luce dell’attuale crisi nella cultura del nostro sistema sanitario, è particolarmente importante essere in grado di parlare in termini di valori positivi, di avere una visione chiara di come vorremmo vedere funzionare le nostre organizzazioni, come vorremmo incoraggiare la società – e le organizzazioni che servono la società – a reazionarsi al malato e al vulnerabile. Un certo numero di scrittori e di filosofi hanno cercato d’indirizzare il preoccupante restringimento dell’universo morale nella vita organizzativa: Paul Ricoeur parla della perdita d’intento etico nella vita pubblica. Vi è chiaramente una sovrapposizione tra il concetto di compassione e quello di gentilezza. Entrambe le parole si definiscono in relazione agli altri: compassione significa letteralmente “soffrire con”, mentre invece la gentilezza è collegata al concetto di affinità e parentela. Gentilezza è un termine molto usato comunemente dai pazienti. Molte storie di persone riguardanti la loro esperienza sanitaria ruota attorno il grado e la qualità di gentilezza che hanno (o non hanno) esperito. Spesso questi rapporti lamentano l’assenza di gentilezza, la sconsideratezza, la carenza di cura umana. Alcune volte descrivono il potere di piccoli gesti, ma altamente rilevanti, nel trasformare diversamente tristi esperienze di dolore.
La parola “kindness” ha le sue radici nell’inglese antico cynd – significante natura, famiglia, lignaggio – parentela. La parola gentilezza implica il riconoscimento di appartenere alla stessa natura degli altri, far parte di un genere, all’interno di una parentela. Implica che le persone siano motivate dal riconoscimento di cooperare, di trattare gli altri come membri di una famiglia, d’essere generosi e riflessivi. Quindi possiamo poi aggiungere l’aggettivo “intelligente”. Gentilezza intelligente quindi, non è un’emozione dolce, sentimentale o un’azione che non ha nulla a che fare con il gravoso, intelligente, tecnico business della gestione e della consegna della sanità. Si tratta di una forza vincolante, creativa e problem-solving che inspira e focalizza l’immaginazione e la buona volontà. Vi è un insieme di prove che supportano questo circolo virtuoso. In poche parole, più lo staff è accuratamente gentile, più aumenta l’armonizzazione nei confronti del paziente; più aumenta, maggiore è la fiducia generata; più la fiducia, più l’alleanza terapeutica; migliore l’alleanza, migliore il risultato. Il risultato di tutto ciò è la riduzione dell’ansia, l’aumento della soddisfazione (per lo staff come per il paziente), una minore diffidenza e una miglioria nelle condizioni di gentilezza.
La gentilezza radicata nell’affinità è un concetto davvero potente – eticamente, politicamente, socialmente e clinicamente – nel progetto per migliorare la sanità. Aumenta la soddisfazione del paziente, il morale dello staff, l’efficacia e l’efficienza clinica. Ma i circoli virtuosi sono vulnerabili e sappiamo dalla storia quanto velocemente una cultura benigna possa trasformarsi in maligna. Il circolo virtuoso descritto prima può provvedere ad una base di riflessione per queste tematiche, un rinforzo delle relazioni tra colleghi e con i pazienti, bloccare le pressioni per adottare atteggiamenti strumentali per il lavoro che sono tutte troppo prevaricanti in questo momento. Ad un livello aneddotico, gli individui riportano che il concetto di gentilezza intelligente adeguatamente incorporato nella pratica riflessiva li ha “riconnessi con il loro altruismo”; e i team dalla corsia fino ai livelli amministrativi hanno trovato il circolo virtuoso un approfondimento utile nel pensare il cambio di cultura. C’è terreno per adattare il modello di ricerca e accertare gli scopi, costruire sulle basi dell’evidenza per una scienza relazionale in grado di influenzare l’organizzazione della consegna e del risultato sanitario.
